制度创新确保与时俱进----远东集团董事长蒋锡培管理思想纪实

电力18讯：    作者：中国企业家优秀管理思想论坛课题组     

　　制度创新的目的是解放生产力。远东集团的“四次改制”，使企业实现了四次跨越式发展，使企业有条件来完成从原始积累到资本扩张到规模裂变再到现代企业制度形成这样一个过程。
　　制度创新的能力是企业家能力的重要组成部分。蒋锡培能够把战略和策略整合为最佳，把节奏和效果把握到精确，这是他的过人之处。
　　有了好的制度条件，通过“四抓一创”，企业运行质量不断提高，规模和效益迅速扩展。
　　日前，中国企业家优秀管理思想系列论坛推出了“蒋锡培管理思想论坛”。
　　蒋锡培是远东集团董事长、总裁、党委书记。他是中共十六大代表，因是代表中惟一的一位民营企业家而闻名海内外。蒋锡培获得过“全国劳动模范”、“五四青年奖章”，并多次受到中央领导同志的接见。
　　江苏远东集团有限公司是一家在中国线缆制造业中排名第一位的大型现代企业，并且进入了“世界线缆制造业100强”。远东集团以电线电缆、医药、新材料为核心业务，还开展投资、证券、管理咨询等多项业务，拥有200多家全资控股子公司，在美国有合资公司。集团有员工3600人，资产20亿元，2004年销售收入50亿元，2005年预计销售收入70亿元。
　　蒋锡培的管理思想成果和管理实践活动是非常丰富的。他是1990年开始创办这个企业的，15年当中，在企业发展的各个时期、在企业成长的各个阶段，遇到的问题不一样，对应的回答也不一样。15年当中，蒋锡培的认识水平、关注焦点、思考的深度和广度、经营的理念和手法是不断发展变化的、是不断优化升级的。
　　当然，15年当中有些基本的东西一直没有改变，那就是蒋锡培具有前瞻性地把握时代脉搏的能力，具有科学性地顺应时代潮流的能力；他做人的根本非常厚实，干事的动力非常强劲；他能够长期保持旺盛的创业激情和顽强的奋斗精神，一贯具有对复杂局面的判断能力和驾驭能力。这些既是蒋锡培管理思想的主要来源，也是蒋锡培管理思想的组成部分。
　　这里，我们从远东“四次改制”这一典型事例入手，从这一特殊视角来集中解析蒋锡培的管理思想。
　　在蒋锡培看来，中国企业改革进程中出现过四次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革、完善法人治理结构。他认为，温州模式是一条个体创业的道路，苏南模式是一条乡镇集体企业的道路，这两种模式在20世纪80年代和90年代的中国展示了神奇的活力，成为邓小平理论在经济实践中绽放的两朵奇葩。然而随着时代的发展，这两种经济模式自身的弊病日益明显，已然失去了体制上的优越性。
　　远东在发展过程中进行过四次改制，这四次改制都是蒋锡培各个时期对各种因素综合考虑的结果。蒋锡培每走一步，都能善于准确地顺应时代发展的要求，都能科学地把握事业发展的要求。结果看上去神奇，实际包含着必然。
　　让我们看看远东的四次改制：
　　第一次改制，转换经营机制，依托人才拓展市场。
　　远东集团创建之初，坚持“先设点经营，后转化生产，逐步实现规模效益”的发展思路，走出了一条适应市场发展规律的新路子，也奠定了远东进一步发展的基础。由于经营策略对头，逐步形成了一个融产品销售、资金回笼、售后服务、信息处理和反馈于一体的销售网络。随着企业生产规模的扩大，在当时的环境下，民营企业融资、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上受到制约，不利于企业更大规模的发展。当时适逢邓小平同志南巡讲话发表，政府给予乡镇企业的各项优惠政策对远东产生了巨大吸引力。1992年初，远东公司接受乡党委建议，果断地改制为乡办企业，光荣地戴上了“红帽子”。新的机制，既为远东的发展注入了活力，也为解决引进人才等方面存在的深层次问题创造了条件。
　　第二次改制，推行股份合作制，实现资本有效营运。
　　远东是发展中企业，要不断扩张，其关键在于生产要素重新组合。针对乡办集体企业在运行中反映出来的产权不明晰、职责不明确等弊端，必须积极探索资本运营的有效途径。从1994年下半年开始，公司组织人员南下广东、浙江，北上山东等地考察搞股份制的成功经验，着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认，把乡办企业改制为股份制企业。
　　通过广泛的宣传发动和耐心细致的思想工作，公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功地募集了1350万元内部员工股、100万元集体股；1996年内部员工股增资扩股到4500万元，从而把每个员工都捆到了“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体之中。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。1995年到1996年间，公司引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多台套进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长。现在，新产品销售已达销售总额的65％以上。
　　第三次改制，探索混合型经济