杨志成12年强力提升 飞达电容器王国轮廓初现

电力18讯：    文/本刊记者 马 伟

　　渐入佳境。

　　刚刚38岁的徽商杨志成显然不满足于几个亿的“小打小闹”。甫从中国国际徽商大会上载誉归来的他，尚未洗去风尘，便又投入到飞达的事业王国中去了，没有丝毫倦怠。

　　“任何企业发展都需要合适的载体，而我们目前的平台已不足以支撑更远大的理想！”2年前，当安徽飞达集团CBB系列电容器产能约为2000万只时，作为企业决策者的杨就开始构思一种规模翻十倍的新玩法，随后，旨在全面提升企业运作模式的“飞达工业园”计划应运胎动。

　　不鸣则已，一鸣惊人。2005年3月下旬，斥资4.2亿的飞达工业园在皖东南正式开建，杨志成欣喜地听到了企业新一轮冲锋的号角，一面点将布阵、一面储粮练兵；同时，这一出手阔绰的消息立刻在业内扩散，利益关联者们心思微妙。

　　新徽商杨志成

　　12年间，与飞达同步成长，杨志成头上的名衔一年比一年多，18岁入行、出身车间工人的他已成长为业内知名的青年实业家。

　　一时间，国家电子工业部优秀科技青年、安徽省十大杰出青年、宣城21世纪经济新闻人物、宁国市2004年度经济发展功勋等殊荣纷至沓来；2005年5月18日的国际徽商大会上，杨志成再次凭借“企业提升”当选“2004年度十大新徽商”。其奖评中肯简练，“他历经12年，打造跨行业企业集团；主导产品CBB系列电容器综合实力稳居行业首位……他的创业史告诉我们：只要立足某一点，你也可以起飞腾达。”

　　提起在中国经济史上留下深刻印记的徽商系，不少商界人士如数家珍。从胡雪岩、鲍漱芳到张小泉，这一秉承“仁、义、礼、信”的商业群落崛起于古徽州、鼎盛于明清，足迹遍及大江南北甚至海外。

　　以人为本、以利丰民、以义丰人、诚信服务同样是飞达的经营理念，但思路开放的杨志成认为，一味传承老徽商的文化精髓是不够的，将其与现代管理经营完美结合才是新一代徽商们成功的要义。多次海外游历使杨志成深受西方文化的影响，除了推崇传统商道，他常常研习借鉴国外企业的管理方法，以期兼收并蓄。近来，喜读彼得德鲁克的他似乎有些心得，他说，“现代商人最重要的就是创新能力和执行能力，有了新思想，并能将它切切实实的变成行动。”

　　重温飞达的十余年历程，的确是这样：想到与做到，不断实践，不断在实践中反思。

　　谈及成功的原因，杨志成将其归纳为“舍得”二字，他以为“得失”如孪生子，“有舍才有得，要得必有舍”，搏击商海整整20年的杨志成深有感触。

　　飞达变迁

　　25岁开始单干的杨志成敢想敢做，从没有想过自己会失败。

　　1993年初，血气方刚的他放弃了某电容器厂副厂长的职务，拿着全部积蓄和几笔借款，凑了四十多万，与13个同伴办起了名副其实的“草根企业”。

　　“因为我一直在做销售，明白这一产品的分量。作为三大电子元器件之一，电容器非常重要，产品需求量会不断膨胀，这也是欧美有过的历史。”一心看好电容器市场、为此连房子都抵押给银行的杨志成没有看错，有资料显示，随着1990年代初中国成长为世界家电增长最快的市场之一，作为重要配件之一的电容器市场也随之呈井喷之势。

　　很快，敏锐眼光带来了市场的厚待。杨几乎还没有来得及担忧什么，创业的第一年就结束了，9个月1300万稳稳入账，着实算得上行业奇迹。同年，飞达还成功兼并了濒临倒闭的宁国国营黄酒厂，成立了飞达实业总公司，盘活了国有资产，也完成了飞达初次扩张的有益尝试。

　　不过，接下来的事情却没有想象般顺利。

　　创办之初的破竹之势未能持续，问题接踵而来。由于企业规模小，贷款障碍大，技术也得不到保证，出现了“三千万的市场可以满足，但五六千万就无法应付，客户的要求解决不了”的状况。而1995年开始的质量体系认证也是一个挑战，要求凭习惯和经验工作的员工转变观念、实现标准化生产并非易事。此外，竞争环境日趋激烈，日本、意大利企业纷纷到中国设厂，价格虽高但品质、管理皆让国内商家汗颜。

　　“当时我并没有觉得有多少风险，现在看来很是惊险。”在打赢了最初几场战役后的两三年，杨不得不面对日益尖锐的各种矛盾，飞达也开始了补练内功的几年。

　　“建高楼务必夯实地基”道理浅显，飞达概莫能外。除了斥资引进国外一流关键设备，公司还高薪聘请行业专家进行技术指导；并在全业内率先建立“电容器研发中心”，筹集资金分期建设了23000平方米的标准化厂房及专业设施。1996年，飞达获得ISO9002国际质量体系认证，飞达完成规定动作的第一步。

　　之后，飞达底气十足地进入了良性循环。

　　但市场竞争中没有一劳永逸。

　　1997年，中国白色家电业大洗牌，海尔、海信、长虹、容声等本土品牌崛起，而海外巨头呈收缩之势。而在国内品牌价格竞争中，飞达的利润空间越来越小。

　　这种形势下，“走出去成了我们的新<