成长战略的王霸之道――输变电行业并购的战略和文化问题

电力18讯：    陈育辉

资本运营不是非理性选择，恰恰是理性的选择，无论先做大后做强，还是先做强后做大，并购是最好的成长战略。

电荒时代电力设备的需求强势拉升，使全行业高开高走；输变电领域虽然不像发电设备一样骤降骤升，但同样也处于高速增长的阶段。未来十年的黄金时期，庞大的中国市场潜力，刺激本土企业争相壮大实力。在本土成长型企业以及国外强大对手激烈竞争的变革环境中，谁抢食蛋糕的能力提升得快而稳固，谁就将为未来奠定胜局。

先做大后做强，还是先做强后做大，甚至是既要做大做强，还要做久，这是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，他们将在战略的分岔口作出不同的选择。但有一点可以肯定的是，这是一个在平衡效率与公平的基础上速度致胜的时代。基于如此的战略速度，依靠自身力量的累积和裂变是难以达致远大理想，实现价值使命的。很多缺乏战略思维的人动不动坐而论道，认为多元化就是盲目投资，资本运营就是非理性选择。这是对公司战略的片面理解，资本运营不是非理性选择，恰恰是理性的选择，无论先做大后做强，还是先做强后做大，并购是最好的成长战略。管理哲学的要义在于平衡的艺术，因此，问题的关键并不在于应不应该收购兼并，而在于能否在变革冲突的不平衡之中保持动态的平衡，并不断增强企业的核心竞争力系统。什么是过程中的结果，什么是结果中的过程，是我们必须看得明白看得透的地方。



l         并购所带来的强大的整合压力造成企业必须尽快形成三种能力：对于本企业在行业价值链的使命和价值有深度的理解；企业主体（输出单位）自身形成围绕进攻性战略的可复制应用的成功管理运行体系；强势企业文化的支撑，基于战略和文化的人力资源厚度（板凳深度），以及与前两者相应的输出能力。

特变电工是输变电行业战略思维最为清晰的企业，其确立了以高新技术为先导，将产业经营和资本运营相结合，以输变电、新能源、新材料三大产业为支柱，到2007年实现销售收入超百亿元的战略目标。其从1997年开始，就卯足了马力开始产业布局，到2003年入主沈变，既在输变电主业中实施同心多元化战略，更在主业之外确立新兴业务与种子业务层面进行扩张。而输配电低端领域的双雄德力西和正泰更是态度鲜明地进行了不同的战略判断。胡成中走的是GE路线，在制造业平均利润大幅下降的时代，不放弃输配电主业的同时发展能带来现金流和高利润的金融业和服务业。而正泰则是专一化战略，通过并购从低端市场向中高端市场发展。三者是输变电行业战略抉择的三种模式，孰优孰劣，现在无法判定，判定需要时间的检验，需要三者战略的坚持及相关战略资源的运用。最终是归结为核心竞争力能否真正培育，能否成为中国电气的未来先锋。

比较德力西和正泰而言，特变电工的气势都来得更迅猛一些，这是输变电行业战略最为清晰的大手笔，尽管还很粗糙，但可以看出其产业野心。并且值得一提的是，在2004年行业政策变化之前，特变已经初步完成其设想的行业布局。中国输变电企业的成长战略就是资本运营，就是整合资源。先整合后优化，不是也不可能做到一步到位。对于本土企业来说，速度比精致更重要，关键在于是否形成体系，体系生成态势，而态势是最可宝贵的战略资源。孙子说过：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”

战略思维必须要冒险性，关键是将风险把控在可控的范围之内。并购所带来的强大的整合压力造成企业必须尽快形成三种能力：对于本企业在行业价值链的使命和价值有深度的理解；企业主体（输出单位）自身形成围绕进攻性战略的可复制应用的成功管理运行体系；强势企业文化的支撑，基于战略和文化的人力资源厚度（“板凳深度”），与前两者相应的输出能力。



l         谋篇布局，产业割据，王霸之道不能失衡。收购兼并，整合资源，谋取态势，没有强势的霸气是难以在剧烈竞争中立足的；输出文化，输出人才，输出管理，不行“以我为主，海纳百川”的王道同样是难以在企业文化的融合中成功的。王霸之道，犹如阴与阳，内与外的关系，辨证统一。

并购成长的战略是任何一个追求愿景、践行使命的企业必走的一步棋。这是一个复杂的系统工程，但其最为核心的地方在于企业文化的整合。我记得当2002年惠普并购康柏的时候，铺天盖地的言论在谈全球70-80%的并购案是失败的；最大挑战来自于原来惠普公司有着绵厚力量的企业文化和以市场为标向并且注重快速反应的康柏公司文化存在着明显的冲突。但在卡莉・ 费奥瑞纳的带领下，时至今日，过去的四个季度里，新惠普收入已经达到768亿美元。这从根本上说是“惠普之道”强势厚重企业文化以及惠普人不断追求变革的重大胜利。

比起惠普与康柏这宗IT业史上最大的并购案而言，中国本土企业在其短短二十年积淀的发展中所发生的收购<