蒋锡培：赚更大的钱是企业改制的根本原因

电力18讯：    对话嘉宾：蒋锡培--江苏远东集团有限公司董事长、总裁

　　□赢周刊记者 甄静慧

　　一改：由私营企业改为集体所有制企业

　　政府希望我们这样改，同时这样改也可以得到政府的帮助

　　赢周刊：改制是企业的头等大事，每经一次改制，企业就如脱胎换骨、蜕变一次，一般企业对此都是谨而慎之，而远东从1990年～2004年的短短14年里，竟经历了四次改制，改制如此频繁，原因是什么？

　　蒋锡培：远东的每一次改制，无论是股权的出让还是回购，都是审时度势的结果，与宏观形势变化密切相关。四次改制里，企业经历了“私有企业――集体企业――股份合作制企业――混合型经济模式企业――民营企业”的转变，每一次改制，企业都实现了一次飞跃。

　　没有第一次改制，就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，就不可能迅速实现资本的扩张；没有第三次改制，同样就不可能短期达到企业规模裂变的目的；没有第四次改制，远东集团就不可能全面完善法人的治理结构，进一步构筑市场化运作的发展平台。

　　赢周刊：远东四次改制里，最令人费解的是第一次：你在1992年把自己一手创立的“范道电工塑料厂”改为集体所有制企业，等于把企业所有权拱手交了出去，听说当时很多人都说你很傻。

　　蒋锡培：这次改制一开始其实是政府的意思，当时范道是个扶贫乡，而我们这个企业则是地方上比较大的企业，政府希望我们成立一个集团。

　　而作为我们自身的考虑，最主要的原因还是要适合我们江苏这个地区的发展环境。在中国改革的道路上，我认为最值得注意的是：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构这四次浪潮。

　　我的创业历程接近于温州的“个体创业之路”模式，但远东所处之地却是苏南，苏南大多数企业走的是乡镇企业道路，在当时的环境下，民营企业缺少政府的支持，在融资、营销等方面局限性较大，尤其是在用人机制上处处受到制约，不利于企业更大规模的发展。而一旦企业转变为乡镇企业，却可以得到税收、贷款等各种优惠政策。

　　企业发展永远离不开天时、地利、人和这样一个和谐的发展环境，在当时的环境下，为了企业赢得更好的发展空间，我就决定把这个企业送给集体，改为集体企业。

　　赢周刊：这样一来企业就不是你的了，企业所创造的利润你也得不到多少，你就完全没有考虑个人利益吗？

　　蒋锡培：不考虑利益是不现实的，改为集体后，企业就不是个人的了，利润也全部是集体的，不是我的了。

　　但那时更多的还是想着企业如何能够更好、更长远地发展。最关键是尽管企业改为了集体企业，还是由我们自己去经营管理。就是名义上戴上了“红帽子”，能够得到政府的开明的政策而已。想想只要企业发展好，我们大家也有几十万的工资收入，也就可以了。

　　赢周刊：除了政策优惠外，第一次改制还为企业带来了什么好处？

　　蒋锡培：解决了引进人才等方面存在的深层次问题。改制后，以上海电缆研究所高级工程师虞正明为首的一批优秀人才进入了远东，为以后的发展奠定了基础。

　　二改：集体所有制企业改为股份制企业

　　产权不明是根本，改制是企业内部员工的投资圈地

　　赢周刊：远东的第一次改制，是响应了政府的倡导，后来也是市委市政府先提出要远东作为集体企业改制的试点，所以你们又进行了第二次改制的研究。政策导向对远东的决策似乎有很大影响？

　　蒋锡培：政府提出建议只是个契机，但我们考虑得更多的是当时的宏观经济大环境，以及企业自身的发展需要，不能盲目响应政府号召。第二次改制的真正原因是我们看到了苏南模式的集体经济，存在着所有制单一、政企权责不分、产权不明晰等问题，这些都会影响企业的活力。

　　赢周刊：定额认购和自愿认购的员工参股方式是如何定下来的？

　　蒋锡培：从1994年下半年开始，我们就组织人员南下广东、浙江，北上山东等地考察搞股份制的成功经验，着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认，最终才决定采取定额认购和自愿认购的方式，动员员工参股。

　　我认为一般员工把远东当作集体企业还不是太大的问题，但如果连管理层也把它当成集体企业，而不是当作自己的企业一样来经营管理的话，问题就大了。

　　幸好在我们动员员工参股后，有80%的员工都占有了股份，1995年我们成功募集了1350万元内部员工股，以及100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元，其中中层以上和高管股份相对高一点。这次改制使他们感觉大不一样――我有股份在里面，这家公司跟我的关系更密切了，我会更关注它的发展，更关注它的效益和今后的利润。

　　当时除了职工占有股份外，里面还有职工风险金和亲朋好友投进去的钱，我们把这次改制称为“内部投资圈地”。

　　旁白：1995年远<