整合创新：亨通的发展“博弈观”

电力18讯：    王建中  

    同样经受着国内光电线缆业调整期阵痛考验的亨通集团有限公司,面对全行业所遭遇的“寒流”,在崔根良的领导下仍捷报频传,企业保持着25%以上持续增长的旺盛发展势头,成为“寒流”肆虐下业内引人瞩目的“报春鸟”。

　　何以有如此大的反差？对光电线缆业的调整，亨通集团总裁崔根良早有预计。他的分析是：任何竞争性的行业,发展到一定阶段,必有一个重新洗牌的过程,通过洗牌完成对资源和企业的重新整合。整合的结果必然是：资产、资源向优势企业集中,形成品牌、名牌产品市场。亨通要做强、做大,就要利用自身优势通过整合各种资源来发展壮大自己。因此,亨通要学会整合,善于整合创新。他认为必须要看到国内产业调整有全球光通信行业的周期性调整的大背景,其表征就是跨国公司进行产业整合，将生产向发展中国家转移，这正是亨通的机遇。

　　据悉，日本有名的光缆企业日本藤仓株式会社就在国际产业调整中关掉了自己海外的两个工厂而最终选择与亨通合作，双方合资成立了藤仓亨通。显然，国际大公司选择亨通,说明亨通为提高企业综合竞争力的整合创新是有远见的和成功的。

　　在崔根良看来，亨通由小到大,由弱到强的发展过程,就是企业不断整合创新的过程。崔根良以整合创新实现企业利益的最大化，实质上就是博弈论在企业发展中的具体实践。博弈论，又称对策论，是使用严谨的数学模型研究冲突对抗条件下最优决策问题的理论。按博弈论的观点,企业的经营活动就是一个博弈的过程。崔根良的整合创新既是一项系统工程,涵盖了企业经营活动的方方面面,也是一门艺术，更是一种经营哲学,不破不立,有破有立，随企业的发展而发展,永远是一个变量。

　　亨通集团所在的江苏吴江市，人称盛产两丝：一是丝绸，二是光电缆，并有光缆之都的美称。崔根良深知一步走慢，就会被别人赶超过去。既要抢占先机，抓紧做大做强，还要防止企业机制和产品技术的退化。要始终保持不断创业的进取精神状态，创新发展机制，增强企业活力；加强科技开发，不断提升企业的技术层次和产品质量档次；遵守市场规则，创立诚信的企业品牌，努力实现更快、更健康、更全面、可持续的发展。

　　亨通把目光及时盯住了国际市场，特别是在开拓国际市场上狠下功夫，最大限度地满足市场需求，为企业发展争取更多的市场份额。他们组织专家调研和举行系列研讨会，密切关注和研究国内外光电线缆行业新产品、新技术、新材料的最新发展方向，加大分析国内外线缆技术和市场的力度，收集并掌握了大量信息的最新数据。审时度势，抢抓机遇，加快融入全球经济发展的步伐，根据国际采购惯例，组织国际业务部参与全球范围内的各项大型招标工程,赢得了市场主动权。事实表明，亨通在国际市场上中标率已达45％，充分表明了公司领导在跻身国际市场上的远见。

　　如今，亨通的系列通信电缆、电力电缆、同轴电缆等几大类产品已先后出口到朝鲜、智利、埃塞俄比亚以及东南亚、中东和南美等国家和地区，为亨通产品在国际市场赢得了声誉。

　　用高新技术和先进适用技术改造和提升传统产业，增强企业的技术创新能力和市场竞争力，这是国家促进工业化结构和产业升级的重要措施。光电线缆行业尽管引进了许多先进设备，一些企业还只是停留在使用上，没有消化吸收，科研投入越来越少，因此企业发展缺乏后劲。崔根良意识到在今后的竞争中科技实力是决定因素，一个企业如果不能在技术上整合创新,持续不断地开发新技术，推出新产品，就不能在激烈的竞争中获胜。

　　日本企业每年投入科研的费用占全年销售额的1％~3％，而亨通的科技投入每年竟占到了销售额的3%-5％。亨通建立了国家级企业博士后科研工作站，拥有大批在国内外享有声誉的光电线缆专家和高级专业技术人才。与上海电信合作，成立了“上海亨通光电科技有限公司”，并与上海复旦大学等著名学府合作开发高新技术产品和培养高科技人才；与国际大公司携手开发国际市场急需的技术密集产品，上海、苏州、无锡、南通、北京、沈阳等地建立了科研开发和生产基地，壮大集团规模竞争力。近年来，亨通依托雄厚的实力和领先的技术，获得国家专利30多项，先后承建国家火炬计划项目15项，国债项目1项，已有6项新项目被国家经贸委列为重点火炬计划、高新技术产业项目和江苏省高新技术产业项目,并成功开发出包括掺铒光纤放大器等国家级、省级高新技术新产品20多项，绝大部分技术新品已产生巨大的经济效益和社会效益。一些新产品、新技术已经成为亨通集团拓展国际市场的主角。

　　技术创新赢得市场，人才创新才能赢得未来。崔根良将人才整合创新视为实现亨通发展战略的根本保证。人才哪里来？一是引，到大专院校、人才市场招聘。二是培养，定期聘请国内外资深的专家、教授给技术骨干和员工“充电”，派遣科技人员和企业高层领导赴国外考察、学习。三是选，选派中层以上管理人员到高等院校或出国学<