不断创新打破怪圈――“凯迪”启示录（下）

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一路走来不平坦

在外人眼里，凯迪信步走来，一路欢歌，十分从容。

而凯迪的创业者们说，任何开创性的事业都不可能一帆风顺，凯迪也不例外。

凯迪副董事长黄汉光回忆，1995年，凯迪公司一年创利上千万元。有人十分眼红，提出凯迪公司的技术产权应属学校。他们以“捍卫国有资产”的名义，与凯迪打起了官司。

为证明技术产权属于公司，凯迪不得不在法庭上公开技术材料和研发过程，由此造成了技术扩散。当时，凯迪没有对技术申报专利，许多电厂很快掌握“秘方”，并公开地无偿使用。

经过将近两年的审理，凯迪最终赢了官司，但丢掉了毛利高达80%的电厂灰管清洗市场，一棵“摇钱树”不可挽回地失去了。

与校企纷争相比，公司上市后的转型更是充满波折。

2000年初，公司决定，实行董事长与总经理分设，陈义龙不再兼任总经理，总经理面向社会公开招聘。鉴于公司创业班底多为教师背景，而上市后公司的方向确定为环保工程，需要具有大型电力工程设计经验的人才。公司决定，从社会上引进技术和管理骨干，充实核心力量。

新的总经理和技术骨干于元月上任。在2000年一年中，打江山的“元老”与外来的“空降兵”争执不断。经理层一开会就吵架，有时，为会议通知上排名的先后，“元老”们相互扯皮，大动干戈。由于没有升迁机会，数十位刚刚引进的技术骨干悉数离去。

这一年，凯迪销售出现了下滑。

校园文化关、创业元老关，光谷中的许多企业因为难过这两关，“长不大、长不了”，跳不出“各领风骚三五年”的怪圈。

沉着闯大关

当校方与公司打官司时，凯迪公司决策层分析：仅靠一项技术，企业风险太大。他们从国外引进电厂水处理技术，并积极进行消化。当电厂排灰管道清洗市场丧失殆尽时，公司艰难地挤进北仑电厂工程，开辟了新的市场天地。

管理层发生纠纷时，凯迪决策层认识到：如果创业元老继续占据管理高位，则优秀人才进不了、进了也留不住。

2001年春节前，凯迪公司决定：将经理层整体“换血”，原有6个正副总经理、13个中层干部几乎全部免职，先腾岗后招人。

决定作出后，一起创业的朋友、“哥们”悲愤不已，骂声不断，“忘恩负义”、“事业做大了就对功臣动刀子”、“狡兔尽，良弓藏”，种种议论纷至沓来。

面对“大换血”带来的经营、道德风险，凯迪决策层绝不退缩。他们坚信：企业发展需要不断超越，不对自身进行革命，凯迪就会被市场所淘汰。如果只讲哥们义气，企业就会停滞不前，最终是事业失败、和气丧尽。

事实证明，管理层大调整是正确的。如今，凯迪公司350多位职工中，有80%以上来自外地。新鲜血液的进入，使凯迪充满活力，加速了企业发展。被调整的人员在新的岗位上发挥才干，也对当时的调整口服心服。

靠制度破怪圈

凯迪公司董事长陈义龙深有感触地说：“凯迪能够跨过两道难关，成功实现转型，其完善的法人治理结构发挥了关键作用。”

1995年，校方与凯迪打官司时，凯迪已经进行了一次增资扩股。在产权结构中，校方占股10%，只是一个小股东，左右不了企业的发展方向。

陈义龙说，当时，如果还是一个校办企业，凯迪可能只是学校创收的工具，难以产生做大、做强的冲动。正是由于校方退出了控股地位，公司成了市场竞争的主体，才会有拼命求生存和发展的顽强动力。

2000年管理层“换血”的成功，也离不开公司健全的产权制度。当时，凯迪公司拥有13家法人股东，最大股东仅占股13％，其余均在8％以下。董事会成员大多是电力和环保工程建设以及金融、财务、企业管理专家。这种分散的股权结构和专家化的决策队伍，保障了凯迪重大决策的连续性和正确性。

更重要的是，在这种制度框架下，管理层的纷争难以动摇企业的根基，公司避免了“一吵就离”、“一大就分”的厄运。

迈向百亿目标

当年，钟金昌、陈义龙等人怀抱“实业兴国”的理想，“下海”创办公司，为企业取名“凯迪”，寓意“凯旋事业、启迪人生”。

如今，“凯迪”已成为中国环保产业第一<