贝殷思盘算猴年稳健西门子在华发展步伐加快

电力18讯：    他向《财经时报》证实，西门子2004年将在中国采取一些新的行动，包括对较高端研发领域进一步投资；提高在华本地采购量；增加研发人力投资；成立软件开发公司等

　　“走近未来”，这是西门子(中国)有限公司总裁及CEO贝殷思的口头禅，他也喜欢用一堆眼花缭乱的数字向人描述西门子眼中的未来之路。但走进贝殷思位于北京望京宽大豪华的办公室，你会发现，这里充满了复古的气氛――明清家具、镂空的巨大屏风、传统味十足的办公桌，对面则是一幅气势磅礴的书法：《秋登宣城谢眺北楼》。唐朝李白的这首诗也正是西门子时下境遇的写照。作为为数不多的在中国已赢利的跨国公司，贝殷思2003年度的业绩可谓“江城如画里，山晚望晴空”。

　　2003年年底，西门子公司公布2003财年中国地区业务的财务报告，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年增长8%。新订单额增长9%，达到313亿元人民币。西门子也是在华拥有最多员工数的外商投资企业之一，拥有2.1万名员工。同时，截至2003年9月底，西门子在中国的长期投资总额约为54亿元人民币，比去年同期增长近8%。

　　但繁华背后也有隐忧，西门子正面对越来越多后入的竞争者。近日，贝殷思在接受《财经时报》采访时表示，展望2004年，“我们要在中国采取一些新的行动”。

　　独特的“柔性”管理之道

　　56岁的贝殷思带有浓厚的日耳曼气质，但在中国市场浸淫多年，而且娶了位中国太太，他自认为在管理上属于激情一派。

　　贝殷思的信条是“公开和透明”。他说：“我希望尽可能的公开和透明，公司的每一位员工都应该和我知道的一样多，所以，能够在公司内部尽可能地分享这些信息，这样也能阻止公司内部有各种各样的流言。”

　　贝殷思非常强调柔性管理之道，并积极推行人才本土化，在西门子2万多名员工中，仅有不到1%的外籍员工。

　　西门子的这种柔性管理颇有渊源，至今，西门子不少管理层仍信奉西门子公司创始人冯・西门子的一句名言――“我绝不为短期利益而出卖未来”。早在150年前，西门子公司就为员工成立了医疗基金，并在此后成为全球第一家为员工实施养老金计划的公司，它对人才的关爱流传至今，世界各地的分公司也都秉承了这一传统。

　　西门子遵循“为发展而不仅仅为工作进行培训”的原则，提供多层次培训，其中最重要的是在职培训。贝殷思说：“非常重要的是，要让员工知道，公司给员工的再教育和再培训，不是给他的一个好处，而是在提升他们的价值，公司对员工进行培训的目的，就是让公司成为更好的公司，而你是那个幸运儿，被选来接受培训，听起来不那么好听，但事实的确如此。大家也都可以理解。”

　　像许多传统型经理人一样，贝殷思信奉一些传统道德，“很重要的是，作为一个领导，你应该说到做到，如果你有这样的诚信，别人才会尊重你，这样你这个领导才能做下去，绝不能说，我坐在漂亮的办公室里你才尊敬我，而是我作为一个人，你尊敬我”。

　　贝氏决策：以技术换市场

　　在中国，贝殷思的作用不可忽视。自1997年10月起至今，贝殷思担任西门子中国有限公司总裁兼CEO已有六年多时间。期间，贝殷思的一项重要决策对西门子中国居功至伟，这就是实施更开放的技术转让策略。

　　据贝殷思介绍，从1997以来，西门子(中国)一个最大的决定，就是在技术转让方面比很多公司都要走在前面，而且是以非常开放的态度进行技术转让。他说：“我们非常清楚，技术转让会带来更多的本土竞争对手，但我们已经经历了150年的竞争历史，所以，我们必须在这样一个竞争的环境下生存。”

　　虽然技术转让带来诸多风险，但贝殷思仍然有着自己的底线，那就是，技术转让要使整个市场不断发展壮大，足以大到能够容下所有的竞争者。

　　但现在，西门子的这种“技术换市场”策略也开始受到批评，有人把西门子在中国定义为“技术输出”的典型公司，虽然这是很多跨国公司的做法，但随着全球化的深入，简单的技术输出势必会在竞争中失去优势，有针对性的本地研发被提上日程。

　　更致命的是，西门子许多先行一步的优势正在慢慢丧失，作为一个多元化公司，西门子在多个方面同时受到强敌挑战。如在通讯领域，有劲敌思科、朗讯；在自动化与控制领域，霍尼韦尔在旁虎视眈眈；在交通领域，阿尔斯通、庞巴迪发动了新一轮进攻；在电力方面，不乏强者ABB；在医疗和照明领域，一个更大的对手GE正在攻城略地。

　　贝殷思坦言挑战：“最大的挑战是，每个业务集团的客户群非常的不同，买手机和其他部门的用户需求不太一样。但从另一方面上讲，我们也非常骄傲，我们有这么多业务集团可以把他们整合在一起，成为一个完整解决方案的提供商。”

　　西门子开始“猴”急

　　在中国，西门子一直是一个稳健型代表。从上世纪90年代初开始，西门子就与中国政府签订了共同发展业务的协议，是与中国