许继集团：点燃国企新希望

电力18讯：    ――天宇电气总经理谢世坤先生访谈录
　　□也夫 郑健美
　　题记：多年以后，当重新审视中国国有企业在计划经济向市场经济转轨中的历史轨迹时，或许会发现，在这场历史变革中，当众多的国有企业因多种因素再也跟不上时代步伐而面临被市场淘汰的时候，有一部分国有企业凭借先进管理经验和高素质的领导团队经受住了市场经济的洗礼，得以成功转型，并重新成为市场经济中的领头羊，托起国有企业新的希望―――河南的许继集团就是其中之一。
　　发轫于三线建设的许继集团是典型老牌国企，在今天的市场经济体制下，许继集团这棵国企老树仍能绽放出新的奇葩。以董事长王纪年为代表的领导层在市场经济大潮中敢于探索，不仅使许继集团成功转型，成为新时期国有企业的楷模，并将经验成功地输出到福建天宇电气，让这个濒临倒闭的国有控股企业起死回生。
　　国有资本的管理、国有企业的改革至今仍是一个艰难的话题。作为老牌国有企业的许继集团和国有控股企业的天宇电气，在改革的道路上曾经面临的曲折和困惑具有极强的普遍性和代表性，而许继集团不仅在市场转轨中获得极大成功，而且总结出一套可贵的国有企业现代化的管理经验―――“许继经验”，这是国有企业改革实践的宝贵财富。通过走进天宇电气，观察、聆听、思考、总结，许继经验在天宇电气的成功演绎或许可以成为更多国有企业的一面镜子。
　　作为电气行业翘楚，许继集团为何要不远千里，跨省收购天宇电气？天宇电气在许继集团的战略版图上处于什么样的定位？
　　仅仅两年时间，一个濒临破产的上市公司起死回生，并成为福州利税大户，背后发生了什么样的故事？
　　面对对国企特有的偏见和新来者的敌意，许继集团仅仅派出了六人小组入主天宇，行使大股东的权利，这六人小组经历了怎样的曲折和艰难？
　　从国有企业到真正现代股份制企业、从几十年国企“主人翁”到合同工，许继在天宇完成了怎样的历史性变革？
　　将天宇电气原山头主义下的“三国文化”改造成许继集团先进的合力文化，在演绎许继经验的基础上，新的管理团队引领天宇人进行了怎样的创新？
　　在价值投资盛行的今天，许继将把天宇电气带向何方？为广大投资者塑造一个怎样的新天宇电气？
　　在重组天宇电气两年后，天宇电气总经理谢世坤接受本报记者专访，第一次对外揭谜许继集团重组天宇电气的目的、过程和战略前景。随着采访的深入，一个国有企业重组的成功经典案例渐次展开。
　　“八千里路云和月”
　　“国有企业不是天生的落伍者，关键是体制和管理者素质。”回顾两年时间的重组经历，谢世坤总经理感慨万分，曾经经历万千风雨化做成功后的从容与坦然，“两年的重组证明，许继集团没有辜负投资者和天宇电气的老员工，没有辜负监管层和福州市政府的期望，天宇电气的成功升华了许继经验的实践。”
　　谢世坤总经理回忆，他是在2001年下半年临危受命，带领6人的小团队入主天宇电气，开始了历时两年的重组。
　　2001年9月,许集集团同福州市国资局及福州天宇电气集团有限公司签定了《股份转让合同书》后，等待谢世坤总经理一行的是一个处于濒临倒闭边缘、管理一盘散沙、生产经营秩序极其混乱的企业。
　　但在历史上，天宇电气同样有着辉煌的过去。
　　1997年上市的福州天宇电气前身是天宇集团所属的三家国有企业。1996年，福州市政府以资产重组方式将福州市机械行业“五朵金花”中的福州第一开关厂、福州第二开关厂和福州变压器厂实行强强联合，组建“天宇电气”，改制上市后成为国有控股上市公司。天宇电气在福建省五大支柱产业机械行业中占重要地位，不仅曾经是福建省电气机械设备制造业的龙头企业，而且是福建省百家重点企业及全省调整优化经济结构重点企业。
　　到2000年已好景不在，天宇电气几乎具备所有国有企业的弊端。由于包袱沉重、机制僵化、管理混乱，导致2000年、2001年连续两年亏损，被戴上“ST”帽子。福州市主管部门对天宇电气的现状和未来忧心忡忡，如果2002年继续亏损，天宇电气将摘牌退市，职工的信心已降到冰点，人心涣散，天宇电气破产看似在所难免。
　　许继集团的接手正在此时。
　　许继高举民族工业大旗
　　收购天宇电气
　　记者：收购天宇电气体现许继集团怎样的战略方针？
　　谢总：整个收购活动以及将来在该行业的扩张，都是按照王纪年董事长为公司制定的“一纵一横”的战略方向进行的。“一纵”就是许继集团主业向高、精、尖方向发展，“一横”就是向相邻的空间拓展自己，使许继集团在2010年实现销售收入100亿元，建立适应国际化经营和市场经济体制的国际化企业集团，为中国民族工业发展作出贡献，收购天宇电气是其中重要的一步。
　　记者：天宇电气在许继战略布局中处于什么样的地位？
　　谢总：收购天宇电气是许继集团产业整合和战略发展的需要。从国家结构调整和产业发展政策出发，收购后，许继集团将利用公司的管理优势和技术优<