华润集团总经理宁高宁：华润要证明国企能做好

电力18讯：    华润中心给深圳市民全新体验

　　记者：深圳华润中心在华润集团战略这盘棋中是一个什么棋子？为什么要由集团直接管这个项目，而不是交给华润置地来做？

　　宁高宁：华润集团的资产组合里有不到200亿元的投资收租物业组合，包括香港、上海  
、北京、泰国、澳门等地的一些项目。这类物业收入相对较稳定，但回报率不是很高。

　　建深圳华润中心，本来有很多选择，也引起很多争议。最简单的就是征到这块地以后盖个楼卖掉拉倒，一下就可赚个四五亿元，又快又简单。但是从集团角度考虑，如果把这地方建成楼卖掉，有点对不起这个地方，太急功近利了，对城市也没有什么承担。于是我们没有把这个项目交给开发住宅写字楼的华润置地，而是继续把它放在投资物业这个圈里来管理它。我们希望建成的东西投资价值较高且适合深圳这个城市。针对这个城市的功能，我们认为它需要这么一个选择改变传统购物环境和方式的，真正的shoppingmall。我们希望把它做成华润集团的一种新的商业模式，也摸索在中国做shoppingmall的做法。

　　我们注意到深圳人均GDP有4000多美元，零售市场发展成熟，在广东省乃至全国都是领先的。在过去的城市规划中，都是零散购物方式，我们希望可以通过建这么一个shoppingmall提供一种新的现代化的购物方式选择，也是一种大胆尝试。华润中心是一个集休闲、娱乐、餐饮、购物于一体的超大型购物休闲中心，这对消费者而言也是一种全新体验。

　　记者：这是华润第一次做这种shoppingmall吗？以前在其他地方有没有过类似经验？

　　宁高宁：有，但比较小，深圳华润中心的思路在国内还是第一次。对于华润中心，我们希望可以自己持有、自己管理，通过物业本身的升值体现其长期投资价值。

　　记者：将40亿元的项目放在深圳，是不是因为对深圳很看好？

　　宁高宁：我一直看好深圳。我觉得深圳的经济构成是最有活力的，老的企业较少、三资企业和出口企业比较多，人员构成也比较年轻，市场经济底蕴较深厚，这些优势一定会发散出来。就经济活力和创造性而言，深圳在全国是最强的，不像一些大城市有很多历史问题和包袱。深圳轻装上阵，GDP增长才能这么快。

　　在内地再造一个华润

　　记者：华润这几年投资的行业和地区非常广，投资力度也很大。你怎么看多元化和专业化的问题？

　　宁高宁：多元化和专业化是困扰华润多年的问题。最后我们选择了集团多元化、利润中心专业化模式。这是由华润企业本身历史上积累的资产、管理能力和目前进驻内地所从事产业的现实性决定的。我可以告诉你，短期之内，你不会在哪天看到华润突然转变为一个专业性的公司。

　　(为了说明自己的思路，宁高宁站起来，走到黑板前，画图，用形象的方式给我们讲解华润的多元化结构。)

　　宁高宁：以回报为X轴，风险为Y轴，回报与风险成正比曲线，沿X轴从原点正向延伸依次为现金、债券，接着就是回报率相对稳定但较低的地产业，包括电厂等基础设施投资、零售业、工业以及微电子。如果想提高回报率，承担更大的风险，投资就正向移 动，反之则负向调整。近6年来，从整体的资产组合看，我们的投资回报率底线为11%，中期目标是15%。这就是为什么华润最近在生产零售这一块加大了投资力度。作为一个多元化控股企业，我们下面有26个利润中心，集团希望每一个公司在其所在行业中都能处于领先地位，并且能够独立上市。今年我们的水泥、电力就在做上市的准备。

　　记者：在城市布局上，华润投资偏向于哪些城市？

　　宁高宁：适合行业的发展才是决定城市布局的选择。华润的投资是以行业为主导，不一定非要在哪个城市都投资。当然最终主要集中在沿海地区。

　　记者：有媒体比喻你是中国的摩根和韦尔奇，你对此有什么看法。

　　宁高宁：(笑)两个都不敢当。“韦尔奇”的说法我还是第一次听说，更不敢当了。当时有个杂志访问我时，提到“摩根”的说法，我感兴趣的倒不是摩根这个字眼，而是行业整合这个主题。中国很多行业都存在“fragment”(碎片)的问题，集中度不高。对于这一点，我可以不谦虚地说，华润在产业整合上是大手笔，华润的介入在某种程度都推动了该行业的整合。以啤酒业来说，华润介入之前全国大约有900个啤酒厂，现在只有200多个啤酒厂。整个行业健康发展的结果就是―――今天你很少会喝到质量很差的啤酒了。

　　希望能在国内整体上市

　　记者：华润的26个利润中心在全国的分布怎样？华润怎么处理内地与香港业务的关系？

　　宁高宁：华润的转型还没有完成。华润也讨论过是否要发展到海外去，但最后还是决定选择大陆。因为中国是经济发展最快的地方，很多外资都流向中国，为什么作为中国人反倒不回来发展？另外，我们希望在大陆发展一段时间，奠定了市场地位、积累一定的实力以后，再发展到海外去也比较理直气壮一些。现在<