艾默生：并购实现企业“升华”

电力18讯：    新疆网通选用艾默生UPS产品、艾默生网络能源中标中国银行浙江分行、艾默生UPS中标山西临汾中行、艾默生大型UPS落户昆明电信，就是在4月份，艾默生网络能源一举将四笔UPS新产品的大单纳入囊中，不得不让那些在“非典”肆虐时期仍“坐阵”中国的艾默生员工们的脸上露出惬意的微笑，靓丽业绩告诉他们，艾默生网络能源在中国的发展正蒸蒸日上。
　　并购的目的是实现1＋1＞2
　　2001年10月，艾默生以超过其净资产400%的价格收购了安圣电气，给当时的资本市场带来了极大的震撼，无可否认，这项并购在国内是史无前例的。
　　“可以质疑他的明智，但不要质疑他的动机。”这是一句来自“关键时刻的提醒”。艾默生向我们展示了它在“锁定”并购目标时的三条原则：第一，该公司必须与艾默生现有的业务相符；第二，该公司必须与艾默生的价值观和企业文化相符；第三，目标公司须在市场技术或占有率方面有领先的地位。“也就是说，只要经营管理得体，具有良好市场潜力的公司，艾默生愿意提出并商讨有关并购事宜，以合理的价钱转让股权。相反，表现欠佳的公司就不予考虑。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉如是说。
　　据了解，安圣电气自1996年成立以来，在华为短短五年的经营下迅速地占领了中国通信及IT电源市场近40%的份额，其间得到了中国移动、中国电信、中国网通、中国联通等顶尖通信运营商的信任，成为中国通信电源市场的主流供应商。不仅如此，它在全国设有31个办事处及29个客户服务中心，形成国内电源领域最大的销售及服务网络。
　　“这家公司(安圣)拥有强劲的销售动力，可观的利润和资本回报，以及年轻优秀的人才。”至今艾默生管理层在谈及这家中国的入选“伙伴”企业时，仍表现得信心十足，而也正是这些条件让他们做出一个大胆的决定：合并后的安圣在员工和管理程式方面，不做出重大的改变，而组织结构也大致维持原来模式。
　　购并后的新公司由于拥有了中国最为集中的电力电子方面的人才，直接参与了相关网络能源产品的研发、生产或制造，再加上新生产品的加入，全面提高了原有技术、生产、销售及服务平台的使用层面及使用效率。“可以说客户在网络能源方面的一切要求，我们都可以满足。”如今的艾默生网络能源公司已经完全自信地向记者表示，他们实现了从“设备供应商”到“网络能源端到端一体化整体解决方案供应商”的转变。而并购正是他们实现这一目标的“跳板”。
　　“后并购”企业整合不等于文化覆盖
　　当时却有不少人对双方并购后的前景表示担心，鉴于安圣电气当时在中国该领域“圈内”近乎“一枝独秀”，鉴于在华为旗下他们早已形成的“纯中国化”的管理体系，鉴于安圣电气手中刚刚获得了30亿元人民币的订单，艾默生在中国苦心经营的这颗棋子，究竟能否实现如其所指的“掌控自如”？
　　“并购后艾默生面临的最大挑战将来自于，如何让这两家截然不同的企业，实现管理、人员、文化上的融合。”一位业内人士如是说。
　　作为一家“纯粹”的本土企业，同国内的其他企业一样，安圣电气身上保留了很多具有“中国特色化”的管理方式，“安圣电气寻求的是公司在整体性、市场的灵活性，市场机会来了，马上抓住就会做得很好，企业管理不仅是靠制度，而且靠员工已经养成的习惯。”面对记者的提问，原安圣管理层人员并不刻意回避“事实”，而也正是这种“随机应变”的管理方式，使得他们在中国市场环境下搏杀自如、“斩获”成功。
　　事实上，艾默生高层把60%的时间和精力花在计划的制订和实施方面，而艾默生这套独特的企业文化看起来与安圣电气以市场的灵活性为主导，诚有所不同。
　　“整合不是搞一种急风骤雨式的文化覆盖，而是一种融合的过程，是一种优良基础上的改进再改进，优化再优化的过程。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉在总结其并购经验时表示。“尊重当时的文化，以市场为导向，依当地的文化，用最有效的方式完成”这样的并购原则，可能让人们听起来感觉“空荡荡”的，但艾默生同样可以告诉你他们的现实做法：在美国公司，每两年都要做一个详细的员工意见调查，但在中国现在才刚刚开始，这就是充分考虑了中国雇员的文化习惯，而不是以总公司的行政命令方式强制分公司执行；再如人力资源测评系统，到中国后也对内容做了大幅调整。
　　也许在艾默生看来，磨合期遭遇冲击在所难免，而企业则需要选择采取开放包容的态度。“在中国，我们将规模较小的力博特并入大而强的安圣电气，在这个过程中确有一些员工选择离开力博特，但安圣电气的人很快就补上了空缺。保留新公司成功的地方包括它的企业文化、原来的管理架构等。目的是为在高度竞争中保持不断提升公司绩效。”管理层
　　如是认为。
　　POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报<