山东电建一公司巴西公司输变电二部：小视频引起大反响

近日，YOUTUBE上一段9分钟的输电线路施工小视频引起了巴西业界的关注，视频画像唯美，从土建、组立塔到导线展放，完美地展现了山东电建一公司巴西美丽山一期特高压输电线路施工的重点和亮点，堪称输电线路施工的教学片，短短时间内点击量不断攀升，好评如潮，并被N次转载。超乎许多人意外的是该视频的制作者竟是一家中国公司—山东电建一公司巴西公司输变电二部。

巴西美丽山±800kv特高压直流输电线路项目是国家电网公司海外投资的首条、南美洲第一条、世界第四条特高压直流输电线路，为 “一带一路”重点项目，备受中巴政府关注。特高压是先进、安全、高效、绿色的输电技术，但高参数和当地较差的施工条件带来了技术和施工上的高难度。

巴西公司输变电二部承担美丽山特高压输电线路一期五标段线路EPC合同执行任务，虽然项目起步晚、施工条件差、技术难题多，但二部团队发扬“责任、担当”精神，智慧应对，走出了一条“本土化”管理的特色之路。

转变观念，敢于授权，大胆启用巴西员工。输变电二部秉承公司本土化发展理念，项目部成立后通过宣传、培训、讨论，中方人员迅速转变思想观念，打破以往“中方为主、巴西为辅”的管理模式，全面优化组织机构，整合各项资源，理顺工作流程，坚持打造中巴员工一个团队理念，脚踏实地贯彻本土化战略，发挥中方团队年轻、上进、担当的精神，引进能力强、素质高、经验丰富的巴西线路管理、技术人员。坚持“本土化”和“互相融合”的管理理念，中巴双方管理人员交叉管理，取长补短，相互融合、统一目标、形成强有力的团队合力和凝聚力。在生产、技术、施工等方面，授予巴西高管和工程师和施工管理人员较大的权限，以巴西意见为主，期初也有中方员工不理解，认为给巴西管理人员这么大的自主权力，会不会造成失控的局面，然而事实证明，项目上巴西高管、工程师和主要管理人员，他们从事输电线路管理经验丰富，相对具有较高的职业素养和责任感，合理授予他们权力，更好地调动了他们工作的主动性和积极性，改变了以前那种巴西员工被动执行消极工作的局面。巴西员工在技术、施工管理上与内部沟通更方便高效，大大降低了中方员工的数量和工作量，也降低了中方员工直接管理巴西员工时由于习惯、方法和沟通方面产生的误解和矛盾。

精益管理，强化执行，打造高效管理模式。任何组织都清楚，打造一个高绩效团队绝不是轻而易举的事情，更何况是在文化、管理方式等方面存在较大差异的中方员工结合的团队。二部项目经理石鹏清楚，一个团队要创造高效率的运转，都离不开完善的制度、精益化的管理和较强执行力。在石鹏的带领下，首先项目部将公司管理制度和巴西输电线路管理的实际结合起来，积极探索，建立了一套简单、易行的项目管理制度，从制度上细化和明确了职责分工、权限和工作流程，中葡文对照，顺畅了管理，促进了工作效率的提高。制度保障了巴西管理人员在生产和技术管理上的权力，但中方员工适当参与，主要进行工作监督，检查计划完成情况，及时向巴西管理人员提出纠偏要求，保证目标的实现。在资源配置、材料采购等与“钱”有关的工作中方管理人员具有决策权，当中巴员工意见不一致时，由项目经理从整体考虑进行决策。为了更好地激励巴西员工，项目部制定了考核管理办法，对巴西员工进行月度考核，按结果兑现，促进了巴西员工的工作能动性和执行力，取得了良好的激励效果。在未大量增加资源的前提下，土建基础施工提前合同工期51天完成；截止目前组立塔施工累计完成83%，预计比合同工期要求提前1个月完成；导线展放已累计完成85公里，以目前的速度预计提前合同工期2个月完成。

策划先行，均衡施工，进度与效益双丰收。施工如同战斗。要打胜仗，先要制定合理科学的战略、战术，才能避免不打无把握之仗。输电线路施工各项工序环环相扣，开工之初，项目部中巴主要管理、技术人员共同对项目进行了全面分析，以经营为主导、以生产为主线，编制了项目组织策划方案，制定了过程目标、节点目标、成本目标、最终目标。面对260公里的线路，二部没有急于求成，而是坚持少投入、均衡施工，仅开了两个施工点，没有大批量投入施工资源，采取有序推进施工的方式，避免了多开施工点、大量投入施工资源的情况，有效降低了管理成本。在施工过程中，根据现场的工作效率，不断引导巴西施工团队按既定目标努力，通过合理安排各施工工序计划和有效的管理协调，向管理要效率，向效率要效益，在保障工期进度的前提下实现了效益最大化。输变电二部的进度、质量和安全管理成效，得到了业主和监理的一致认可。

输变电二部的中巴员工从这段小小的视频中得到了满满的幸福与成就感，同时，激励着每位员工将以更加饱满的热情投入到公司“第三次创业”中去，传承铁军精神，团结一致，众志成城，为公司扎根巴西、开拓南美，谱写新的篇章。